首页 > 众智资讯 > 金融 > 每个成熟的企业都需要这样一位CFO!

每个成熟的企业都需要这样一位CFO!

2018-01-08 13:00:38  发布者:众智联邦

集众智,助企业健康持续发展

 

 

“近年来,我常被问到的很多问题,已经无法用财务数据来解释,必须通过经营数据才能回答。”一家中国制造业上市公司CFO发出感慨。

 

传统的财务三张表已无法帮助企业应对未来的挑战,这种变化背后的浪潮,也进一步席卷到企业“财务大总管”身上。

 

2017年2月,亚马逊的市值一度达到3983.79亿美元,超过了美国8大零售商的总和。对于这家上市以来经历了20年亏损的公司,仅凭它的财务数据无法对其商业模式所蕴藏的潜力做出正确的判断。

 

对于CFO来说,要想准确评价自家企业和竞争对手的业务状况,必须超越单一的财务指标,在转型的十字路口完成蜕变。

 

一、企业已不再需要传统的“账房先生”

如今,企业的CFO人选呈现出了更加多元化的分布趋势,CFO身份和使命正悄然发生着变化,“做账”工作已经不再是企业对他们的全部期望。

 

过去,作为经营者,CFO首先需要高效履行财务部门的核心职责,利用预算等工具维持企业内业务能力、人才、成本与服务水平之间的平衡;作为管控者,CFO需要保障和维护企业的重要资产,并通过三张财务报表向管理者、股东和投资者准确汇报企业的财务局面与运营状况。

 

但是,随着全球经济前景不确定性加强、市场增速放缓,企业所面临的行业生态系统不断变化、数字化浪潮的波涛汹涌,财务工作的边界也在进一步消亡,和业务工作进一步融合。

 

CFO不能只对财务数据敏感,同时也要对经营数据保持洞察。新的商业环境要求CFO除了扮演经营者和管控者的角色,还需履行推动者和战略者角色。

推动者:通过促进企业上下的一致行为,帮助企业实现战略和财务目标,同时营造风险智能文化(一种自下而上的风险管理,通过数据、信息进行消化、思考,行动,然后成为一种智慧);战略者:以长远的眼光,协助CEO把控企业的关键业务方向,以及制订并购、融资、 资本市场的长期战略。

 

二、完整的四重角色,能让企业拥有卓越的“二号人物”

一名优秀的CFO往往是总裁/CEO最有力的候选人之一。放眼全球,CFO接替CEO的案例屡见不鲜,前爱立信CEO詹·弗莱克哈默(Jan Frykhammar)、新浪董事长曹国伟、天猫总裁张勇都是从企业内部的CFO起家。

这是因为,作为财务工作的总负责人,CFO对于企业战略的引导和业务的预判具有天然的优势。他们需要持续和组织的各大条线进行沟通、调查和合作,对每个部门的业务需求与经营状况都了然于胸,从而制作预算、经营财务命脉、管理公司资产。因此,与其它领导者相比,CFO们的经营视野往往更加开阔。CFO一旦完成了上述的四个角色,即可成为企业内部仅次于CEO的二号人物,甚至是CEO最有力的接班人。

但是,如果企业的CFO仍只在财务的一亩三分地内原地踏步,不成长为企业的推动者和战略者,他所具备的协同优势就会形同虚设,让企业的财政工作成为无水之源、无木之本,使战略部署失去缺乏财务臂膀的支持。最终企业会在无形中放缓变革速度,被不断崛起的竞争对手迅速甩在身后。

 

三、为什么CFO很少执行后两种角色任务?

CFO作为企业治理结构发展到一个新阶段的产物,最早出现于20世纪70年代的美国。他们同时进入董事决策层和经理执行层,以股东价值创造为基础,参与公司战略,从而对企业管理起到重要作用。

 

 

成熟、合理的组织结构和足够的授权空间,是CFO可以完成进化和发挥价值的前提。然而,国内的很多企业尚未为CFO提供更为自由的施展空间。部分企业,尤其是国企大多没有CFO的专门职称,财务工作的最高负责人被称呼为财务总监或总会计师,这两者在实质上其实存在着较大差异。

 

总会计师虽然可以在财务分析、财务营运、税务、风险管理上发挥作用,但是“推动者”和“战略者”这两个角色,则由总经理代劳。因此,一旦最高的财务领导者沦为“账房先生”,企业战略往往无法顺利地通过财务手段来进行把握和调整。

 

目前,这一现状已有改善——中国企业在世界500强中的数量每年都在增长,组织结构在不断优化,CFO的素质水平、地位作用也在与国际接轨。但是,从总体看来,中国企业CFO转型瓶颈的关键在于两个因素——CEO/总裁虽然对CFO提出了更高的要求,但是未能为其提供足够的授权空间;CFO自身未意识到转型的紧迫性。

若是CEO觉得CFO要做的仅仅是帮助自己管账和报税,那么CFO就没法转型。同时,企业也需要帮助、支持CFO通过经营数据、管理数据的本职工作,主动参与到企业战略的策划与执行中来,挖掘出自己的新角色。比如,很多中国企业都设有财务部,CFO可以依据企业的战略部署提议成立服务共享中心。目前很多跨国企业都已经在印度、越南等低成本国家建立该机构,将分散、重复的非业务职能进行整合、优化和重组,帮助业务部门专注于更具战略意义的经营活动中。

 

在过去,业务部门对财务部门的心态颇为微妙,他们既需要分到预算,又要防止自身的指标被削减。因此,不提供业务帮助的CFO常视为阻碍其发其展的壁垒,从财务数据中得出的结论也很容易遭到员工的反对,业务与财务之间的紧密联系被进一步疏离。

 

其实,CFO可以利用自身的沟通优势,将各个部门串联起来,使组织行为进一步向战略方向靠拢。比如,CFO可以联合CEO、CIO共同推进企业的数字化变革,向IT部门获取大数据信息,通过销售部门了解品牌的消费者行为,最终帮助企业制定市场路线,通过财务投资来引导业务支持。

 

“未来,合格的CFO必须是快速学习者(quick learner)和卓越的沟通者(great communicator)”。会计工作已经不是衡量CFO的首要标准,CFO的转型之战关键在于其对于业务知识的全面掌握,和基于战略的内部协同,最终成为企业的瞭望者,帮助掌舵人制订未来征途的方向和起航的路程。

 

素材来源自CFO之家,由众智联邦编辑整理发布。转载合作,请联系公众号后台。

 

统筹|黄非鸿

编辑|众智芳芳  视觉|众智玲玲

 

· END · 

 
 
 

在线反馈

关注订阅号

下载APP

服务电话

028-66612345

返回顶部